Bruno Eugênio

Pense rápido: Qual foi a última vez que alguém que não seja do seu círculo de amigos próximos e familiares lhe apoiou durante uma nova empreitada? Se você tem bons amigos, geralmente eles lhe incentivam durante a sua jornada seja ela qual for. Sua família, tirando os chatos e invejosos de plantão, geralmente fazem o mesmo.

Quando passamos para o campo profissional, geralmente encontramos um apoio mais “tímido” dos colegas e gestores em relação tomada de decisões em diversos níveis: De uma escolha de arquitetura diferente do padrão de desenvolvimento da empresa a condução do dia a dia de um time, os níveis mais altos de gestão tendem a mostrar uma resistência maior ao apoio incondicional a tomada de decisão de líderes e peças chaves do time.

Isso não é exclusivo do meio da tecnologia da informação. Esse assunto veio a tona devido a uma notícia que li sobre o time da Ferrari na Fórmula 1: O novo chefe do time, Maurizio Arrivabene, disse que Kimi Raikkonen, piloto titular da Scuderia desde o ano passado, precisa “sentir” o apoio do time para render melhor. Kimi é conhecido no mundo da fórmula 1 como “Iceman” devido não somente a sua terra natal (Finlândia) como sua frieza com os seus times. Será mesmo que todos esses anos nenhum chefe de Kimi ENTENDEU como é o modus operandi dele em relação ao time? Maurizio é uma pessoa “de fora” do meio da fórmula 1 – Veio da marketing da indústria de cigarros – e logo viu que as pessoas dentro do círculo do automobilismo são “cartesianas” demais, sempre cobrando tempos de voltas mais baixos e títulos mas sem dar a devida atenção a aspectos emocionais relacionados a queda de rendimento dos seus pilotos. Exemplos? Felipe Massa na mesma Ferrari em 2009 após o acidente até o ano de 2013 foi um zumbi, e agora na Williams ele tem tido reconhecimento, apoio e liberdade para fazer suas escolhas. Empoderamento e apoio são peças chaves para profissionais e times liberarem 100% do potencial.

E então porque é tão complicado de um gestor simplesmente dizer “eu vou apoiar minha equipe em qualquer decisão ela tomar”? Os motivos são vários: Cultura organizacional, formação ineficiente, falta de experiências desafiadoras, zona de conforto… Tudo isso e mais algumas coisas poderiam ser ditas ao se tentar explicar de onde vem esse comportamento passivo (e muitas vezes passivo-agressivo) da média gestão tupiniquim. Em empresas com base em criatividade como tecnologia da informação, se faz necessário confiar nas decisões dos outros devido a dois fatos pertinentes:

  1. É impossível acompanhar a quantidade de informações e métodos disponíveis para resolver um problema;
  2. Aprender fazendo é o principal meio de geração de conhecimento (e de empoderamento) que temos na indústria criativa hoje.

Se você repete as mesmas soluções esperando resolver problemas diferentes, você já tem um grande problema que é ignorar a probabilidade de um problema escalar exponencialmente e a solução ser temporária ou ineficiênte, por exemplo. Por isso que não adianta apenas colocar o Kimi Raikkonen no carro da Ferrari e esperar que ele repita 2007: As variáveis mudaram, as pessoas mudaram, os desafios são outros! Apenas um carro não será suficiente para superar o desafio então o apoio irrestrito vai fazer com que o piloto extraia o melhor de si, encontre novas soluções e, consequentemente, extraia também o melhor do seu carro e possibilitando em novas possibilidades de superação dos novos desafios. É necessário realinhar e conhecer o time a cada novo desafio e não observar apenas os números de supostos cálculos de velocidade baseados em níveis pois eles são ineficientes.

Será que é TÃO complexo fazer um pouco disso e entender de uma vez por todas que pessoas não são apenas números?  Na área de desenvolvimento de software, em especial no Brasil, ainda é coisa do outro mundo.

Abraço!

PS: Como esse texto foi feito há algumas semanas atrás, posso comentar que os resultados da confiança estão vindo já que no último GP da Fórmula 1, o Raikkönen terminou em segundo lugar (o que é ótimo levando em conta que as Mercedes estão em outro nível).

 

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2 comments on “A estreita relação entre apoio e alta performance”

  1. O Brasil ainda precisa mudar muito sua cultura para chegar ao nível de países mais inovadores.
    Por exemplo, eu precisava usar uma biblioteca no Android. Meus colegas do Brasil me aconselharam usar somente bibliotecas apoiadas pelo Google. No entanto, elas geralmente são trabalhosas e você tem que “reinventar a roda”. Portanto, decidi consultar um amigo que trabalha no exterior, e ele foi bem claro: “Usa a biblioteca que for mais produtiva, e se não der certo, tenta outra. É assim que o pessoal faz aqui. A comunidade apoia muito essa ‘alternativas’ que não são do Google. Vocês no Brasil tem muito medo de arriscar”. Depois desse toque, decidi arriscar e deu certo.
    A gente ainda tem muito medo de errar e esquece que errar é uma das melhores formas de aprender. Espero que isso mude um dia.

    Abs!

    1. Esse “medo de arriscar” é um dos principais problemas do Brasil. Prefere tentar ações repetidas sem eficácia comprovada a novas alternativas. E isso trava todo mundo

      It is better to fail in originality, than to succeed in imitation. He who has never failed somewhere, that man can not be great. Failure is the true test of greatness. – Herman Melville

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